بعض المفاجآت التي تواجه الرؤساء التنفيذيين الجدد تنبع من قيود الوقت والمعرفة – فهناك الكثير من الأمور التي يجب التعامل معها في مجالات جديدة ومعقدة، مع معلومات غير كاملة ووقت غير كافٍ دائمًا. والبعض الآخر ينتج عن أدوار جديدة غير متوقعة وغير مألوفة. كما تظهر مفاجآت أخرى بسبب المفارقة التي تقول إنه كلما زادت قوتك، زادت صعوبة استخدامها وبينما قد تبدو بعض التحديات مألوفة، فقد اكتشفنا أن لا شيء في خلفية القائد، حتى لو كان يدير جزءًا كبيرًا من الشركة، يهيئه تمامًا ليصبح رئيسًا تنفيذيًا.
فمن خلال البحث وجدنا أن هناك سبع مفاجآت هي الأكثر شيوعًا بين المديرين التنفيذيين الجدد، ومدى سرعة وفهم الرؤساء التنفيذيين الجدد لهذه المفاجآت وتقبلهم لها ومواجهتهم إياها سيلعب دورًا كبيرًا في نجاحهم أو فشلهم. وتسلط هذه المفاجآت السبعة الضوء على حقائق حول طبيعة القيادة، وتعد حقائق مهمة ليس فقط للرؤساء التنفيذيين، بل لأي قائد في أي مستوى أو حجم من المنظمات.
المفاجأة الأولى: لا يمكنك إدارة الشركة
قبل أن يصبح الشخص رئيسًا تنفيذيًا، غالبًا ما يكون مسؤولًا عن إدارة قسم كبير أو قد شغل منصب الرئيس التنفيذي للعمليات (COO)، فيكون لديه مهارات عالية في إدارة الأعمال، ويتطلعون بشغف إلى إدارة المنظمة بأكملها. لكن ما يكتشفه الرؤساء التنفيذيون الجدد بسرعة هو أن إدارة الأعمال ليست سوى جزء صغير من وظيفتهم.
تخيل أن تخدم نفس الشركة لمدة 37 عامًا. هي الشركة الوحيدة التي عملت بها طوال حياتك المهنية، وهذا يزيد من إحساسك العميق بالولاء للشركة والتآلف مع زملائك. فتعيينك في منصب الرئيس التنفيذي كان أحد أكثر اللحظات فخرًا في حياتك، بعد أن كنت تتدرب على إدارة الشركة طوال مسيرتك المهنية، وتعتقد أنك مستعد لذلك وتنتظر بفارغ الصبر البدء في هذه المهمة.
بعد بضعة أشهر، تجد جدول أعمالك ممتلئًا تمامًا بالاجتماعات مع المحللين، والمقابلات مع وسائل الإعلام التجارية (التي تأخذ وقتًا طويلًا للتحضير، لأنك لا تعرف أبدًا من أين ستأتي الأسئلة الصعبة)، وجلسات هنا وهناك (حيث ستحاول شرح التفاصيل الدقيقة لخبراء مجالك). كما تم انتخابك مؤخرًا لعضوية مجلس إدارة شركة أو اثنتين، والمنظمات الخيرية التي دعمتها لفترة طويلة أصبحت الآن أكثر إلحاحًا لانضمامك إلى مجالسها وجمع الأموال لصالحها، ولا أحد يقبل ببديل – يجب أن تكون أنت.
ولا تواجه فقط ضغوطًا خارجية تبعدك عن العمليات اليومية للأعمال، بل أيضاً حجم الطلبات الداخلية هائل. قبل أن تصبح رئيسًا تنفيذيًا، كنت تفخر بزيارة كل وحدة في منطقتك، كنت تتعرف على الموظفين، تتحدث مباشرة مع العملاء – كنت متابعًا بشكل مباشر لكل نبضات العمل. ولكن منذ أن أصبحت رئيسًا تنفيذيًا، لم تستطع القيام بأي من هذه الأمور حتى في منطقتك السابقة – ناهيك عن بقية الشركة وشعورها بأنك فقدت الاتصال بالمهام اليومية للشركة، وما يزيد الأمر سوءًا هو أن الفجوات في خبرتك الشخصية أصبحت أكثر وضوحًا من أي وقت مضى.
لا بأس فهذا الشعور شائع جداً في البداية؛ فالراحة والإلمام بالعمليات الداخلية يتراجعان بسرعة مع تزايد الطلبات على وقت المدير التنفيذي، فحجم وضغط المطالب الخارجية يفاجئ العديد من الرؤساء التنفيذيين الجدد، وتقريبًا كل رئيس تنفيذي جديد يكافح لإدارة استنزاف الوقت الذي تسببه مسؤوليات المساهمين والمحللين وأعضاء مجلس الإدارة والمجموعات الصناعية والجهات الأخرى.
فالرؤساء التنفيذيون الذين يتم تعيينهم من خارج الشركة يواجهون صعوبة في تعلم كيفية تشغيل شركتهم الجديدة، ولكن من يتم ترقيتهم من الداخل يبذلون جهدًا مماثلًا في الانفصال عن العمليات اليومية وتعلم كيفية التعامل مع الجهات الخارجية. البعض يعبر بصراحة عن شعوره بفقدان التواصل، حيث لم يعودوا قريبين من الأعمال كما كانوا سابقًا. فأحد المشاركين، في ورشة “الرئيس التنفيذي الجديد” لجامعة هارفرد، الذي ترقى داخل شركته أخبرنا بأنه شعر وكأنه يبدأ من جديد، إذ عليه تعلم أدوات إدارية جديدة وبناء علاقات جديدة مع إعادة صياغة العلاقات القديمة.
مع علم الرؤساء التنفيذيين بمدى صعوبة التعامل مع الجهات الخارجية للشركة، يصطدمون أيضاً في كثير من الأحيان، أنه يتعين عليهم التخلي عن الكثير من المسؤوليات – ليس فقط فيما يتعلق بإدارة الشركة ولكن حتى في معرفة ما يجري داخلها.
فلا يمكن للرئيس التنفيذي مراقبة كل شيء، فمن المستحيل لأي شخص أن يشرف على كل جانب من جوانب شركة كبيرة، حتى لو كان مستعدًا للعمل لأسبوع يتجاوز 100 ساعة. وقد يتوقع الرئيس التنفيذي الجديد ذلك من البداية، ولكنه سيشعر بالارتباك لعدم خبرته الكافية في التعامل مع مثل هذه الأشياء، كما يشعر الكثير من التنفيذيين بفقدانهم للسيطرة. لأنهم يصطدمون بحقيقة أنهم يتعين عليهم الاعتماد على الآخرين في مجالات كثيرة وخاصة المجال الذي كانوا متميزون به في السابق، وسيضطرون إلى تعلم مجالات جديدة مثل علاقات المستثمرين والشؤون التنظيمية التي يفتقرون الخبرة فيها.
وبطبيعة الحال، يظل الرئيس التنفيذي القول الفصل في التعيينات والفصل والترقيات والتعويضات، لكن العديد من هذه القرارات، بحكم الضرورة، تكون في أيدي الأشخاص الأكثر قربًا من الأمور. وفي الواقع، غالبًا ما ينتهي الأمر بالرؤساء التنفيذيين بمعرفة أقل عن التفاصيل التشغيلية لشركاتهم مما كانوا يعرفونه في مناصبهم السابقة.
المفاجأة الثانية: إصدار الأوامر ليس كما يبدو
لا شك أن الرئيس التنفيذي هو الشخص الأكثر قوة في أي منظمة. ومع ذلك، فإن أي رئيس تنفيذي يحاول استخدام هذه السلطة لإصدار الأوامر بشكل أحادي أو رفض المقترحات التي تقدم عبر المنظمة سيواجه عواقب وخيمة.
إصدار الأوامر قد يثير الاستياء والدفاعية لدى الزملاء والمرؤوسين، والتشكيك في قرارات مدير كبير قد يثبط معنوياته ويضعف حماسه، بالإضافة إلى تأثير ذلك على زملائه المقربين، مما يضعف سلطته وثقته بنفسه. والأسوأ من ذلك، أن الحاجة إلى رفض مقترح تشير إلى أن عمليات التخطيط الاستراتيجي والإجراءات الأخرى الموجودة قد تكون غير مناسبة أو غير كافية. يجب ألا يصل أي اقتراح إلى الرئيس التنفيذي للحصول على الموافقة النهائية إلا إذا كان من المرجح أن يتم المصادقة عليه بحماس. وقبل ذلك، يجب على جميع المشاركين في الموضوع أن يثيروا ويحلوا أي عقبات محتملة، ويُشركوا الرئيس التنفيذي في المناقشة فقط في اللحظات الاستراتيجية للحصول على الملاحظات والدعم.
حيث أن استخدام السلطة لإصدار الأوامر يقلل فعليًا من القوة الحقيقية للرئيس التنفيذي ويستنزف طاقته وطاقات المنظمة، مما يؤدي إلى تباطؤ التقدم.
عندما يستخدم الرؤساء التنفيذيون السلطة المباشرة، يجب أن يفعلوا ذلك بانتقائية وتأنٍ كبيرين، حيث أن مع وضع خطة عمل شاملة في الاعتبار، عادةً ما يكون استخدام السلطة بشكل غير مباشر هو الأفضل، ومن خلال العمليات المنضبطة المذكورة سابقًا (مثل صياغة الاستراتيجية وما إلى ذلك) وبالتوازي مع الأسلوب والنبرة الصحيحة، يقوم الرئيس التنفيذي من اتخاذ قرارات فعالة تتماشى مع استراتيجية الشركة.
أحد الرؤساء التنفيذيين الجدد تعلم هذا الدرس بالطريقة الصعبة، فبعد فترة وجيزة من توليه منصبه، طُلب منه الموافقة على حملة تسويقية لإطلاق منتج جديد. كانت الحملة نتيجة عمل أكثر من عام قام به مدير قسم وفريقه. فقد طوروا الإعلانات، وأعدوا المواد الترويجية، وصمموا خطة للمبيعات والتوزيع، وحددوا المسؤوليات المختلفة. وكل ما كان مطلوبًا هو موافقة الرئيس التنفيذي الجديد، وكان أعضاء الفريق يفترضون أن الموافقة مجرد إجراء شكلي.
ولكن الرئيس التنفيذي كان له رأي مختلف، حيث أنه رأى أن إعلانات الشركة أصبحت قديمة، وأنه يجب البدء في تحديثها فورًا وهذا يعني أنه يجب التعاقد مع وكالة جديدة وإيقاف الحملة التسويقية حتى يمكن تطوير خطة إعلانية جديدة ولكن ما لم يدركه هو أنه أرسل عدة رسائل قوية أخرى غير مقصودة.
حيث انتشرت أخبار قراره بسرعة كبيرة، وسرعان ما امتلأ جدول أعماله بالاجتماعات مع التنفيذيين الذين يسعون للحصول على موافقته على خططهم. فالبعض جاء للحصول على موافقة على نفقات رأسمالية جديدة، وآخرون بشأن قرارات متعلقة بالموظفين، وغيرهم في أمور روتينية مثل ما إذا كان يجب استضافة مؤتمر للعميل. لأنهم فقدوا الثقة في فهمهم لتوقعات الرئيس التنفيذي، وأرادوا التأكد من موافقته قبل اتخاذ أي خطوة. وأصبحت مواعيد الرئيس التنفيذي عقبة، وتوقفت عملية صنع القرارات في الشركة بشكل شبه كامل.
ولفترة من الوقت، لم يكن الرئيس التنفيذي مدركًا للتكلفة العالية لنهجه المتدخل. وكونه شخصًا جديدًا من خارج الشركة، كان يشعر بالرضا عن مشاركته في جميع هذه المناقشات. ورأى في كل اجتماع فرصة لتوصيل الاتجاه الجديد الذي كان يأمل في أن يقود الشركة إليه.
ولكنه بدأ في إدراك تأثير أفعاله عندما جاءه مدير القسم الذي تجاوزه قبل شهر ليخبره بأنه قرر قبول عرض عمل في شركة أخرى. كان هذا الخبر بمثابة صدمة للرئيس التنفيذي، الذي، رغم رفضه لحملة الإعلانات، كان معجبًا بعناصر أخرى من البرنامج التسويقي وبالدقة التي تم التخطيط بها.
ما لم يدركه الرئيس التنفيذي هو أنه قد قوض ثقة المدير بنفسه، وكذلك سلطته بين مرؤوسيه وزملائه، على الرغم من محاولاته الحثيثة لإقناع المدير بإعادة النظر والبقاء، إلا أن المدير شعر بالإحباط الشديد لدرجة أنه كان مصممًا على الرحيل.
المفاجأة الثالثة: من الصعب معرفة ما يجري حقًا
حتى عندما يدرك الرؤساء التنفيذيون أنهم لا يستطيعون الإشراف على كل جانب من جوانب شركاتهم، فإنهم يفترضون خطأً أنهم سيكونون قادرين على معرفة كل ما يحتاجون إلى معرفته. بالتأكيد، يتدفق على الرؤساء التنفيذيين كم هائل من المعلومات، لكن الحصول على معلومات موثوقة يكون مفاجئًا في ندرتها.
كل المعلومات التي تصل إلى القمة يتم تصفيتها، أحيانًا بحسن نية، وأحيانًا بنوايا أقل إيجابية. يصبح الحصول على معلومات صلبة أكثر صعوبة لأن العلاقات تتغير بمجرد تعيين الرئيس التنفيذي. الزملاء والمرؤوسين السابقون، الذين كانوا يشكلون قناة غير رسمية للمعرفة—الأشخاص الذين يستطيعون قراءة ما بين السطور والذين يعرفون حقًا ما يجري على الأرض—يصبحون أكثر حذرًا. حتى أقرب الأشخاص إلى الرئيس التنفيذي يترددون في إيصال الأخبار السيئة. علاوة على ذلك، نظرًا لأن الرئيس التنفيذي يمكن أن يكون له تأثير كبير على مسيرة أي شخص مهنية، فإن أجندة كل فرد تؤثر على المعلومات التي تصل إلى الرئيس التنفيذي.
يعد تحدٍ دقيق للرئيس التنفيذي أن يجد مصادر موثوقة للمعلومات دون تقويض التقارير الرئيسية، فعلى سبيل المثال، دعا رئيس تنفيذي مجموعة من عشرة إلى 12 موظفًا لتناول الغداء معه أسبوعيًا. وتطوع الموظفون للمشاركة، وشملت المجموعة أشخاصًا من جميع المستويات والأقسام؛ ولم يُسمح للمديرين بحضور الاجتماع مع مرؤوسيهم. بينما أدرك الرئيس التنفيذي أن ليس الجميع في هذه الغداءات يتحدثون بصراحة، ووجد أن الإعداد غير الرسمي يقلل من الحواجز أمام التواصل ويوفر فرصة لسماع الأفكار والآراء من عينة متنوعة من الموظفين ووصف رؤساء تنفيذيون آخرون استخدامهم للزيارات الميدانية والمنتديات على طراز قاعة المدينة للحصول على معلومات غير منتقاه نسبيًا.
ولكن يجد العديد من الرؤساء التنفيذيين المعلومات غير المتحيزة متاحة من قنوات خارجية—على سبيل المثال، من خلال التواصل مع العملاء، والمحادثات مع رؤساء تنفيذيين آخرين، والانتماءات إلى جمعيات المجال. كما أشار العديد من الرؤساء التنفيذيين إلى العلاقات الإيجابية التي تربطهم بمستشارين مستقلين يمكنهم إخبارهم بالحقيقة دون تردد ولديهم الحرية في انتقاد أفكار الرئيس التنفيذي.
المفاجأة الرابعة: أنت دائمًا ترسل رسالة
يعلم الرؤساء التنفيذيون الجدد عادةً أن أفعالهم ستلاحظ من قبل الآخرين في الشركة. ولكن ما لا يدركونه عمومًا هو مدى دقة مراقبة كل خطوة يقومون بها—داخل وخارج المنظمة—وتفسيرها. وأن كلماتهم وأفعالهم، مهما كانت صغيرة أو عابرة، تنتشر على الفور وتتضخم، وأحيانًا تُفهم بشكل خاطئ بشكل كبير. (تذكر الرئيس التنفيذي الذي أوقف حملة التسويق.) حتى أن الخيارات الشخصية تخضع للمراقبة. فإن أحد الرؤساء التنفيذيين قال مازحًا أنه كان عليه اختيار نوع السيارة التي يقودها بعناية، لأن ساحة انتظار السيارات في الشركة ستصبح قريبًا مليئة بنفس الطراز.
رسائل المديرين التنفذيون تكون بالفعل عرضة لسوء الفهم، بسبب أن الجماعات المختلفة تستجيب لنفس الأخبار بطرق مختلفة. و يكون هذا الأمر تحديًا بشكل خاص عندما تُرسل إلى مجموعات داخلية وخارجية.
الدرس هنا أنه من المهم للرؤساء التنفيذيين الجدد هو أن يأخذوا في اعتبارهم كيف سيتم تفسير أفعالهم وطريقة تواصلهم من قبل جمهور مختلف. وقد لا يتمكن أحد التنفيذيين من تجنب بعض التأثيرات السلبية على مجموعة معينة أو أخرى، ولكن الإطار المدروس للرسالة يمكن أن يقلل من الأضرار.
أخيرًا، بقدر الإمكان، يجب على الرؤساء التنفيذيين السعي لتحقيق التناسق في رسائلهم. فإن الرسالة البسيطة والواضحة، المتكررة بشكل متكرر والمزودة بقصص لا تُنسى، هي أفضل طريقة للرئيس التنفيذي الجديد للتغلب على تحديات التواصل في الوظيفة.
المفاجأة الخامسة: أنت لست الرئيس
يفترض العديد من الرؤساء التنفيذيين الجدد في البداية أنهم قد وصلوا أخيرًا إلى منصب حيث يمتلكون السلطة المطلقة. لكنهم سرعان ما يدركون أن الوضع أكثر تعقيدًا من ذلك. على الرغم من أن الرؤساء التنفيذيين قد يجلسون في قمة هيكل الإدارة، إلا أنهم لا يزالون يقدمون تقاريرهم إلى مجلس الإدارة. فلقد وظفهم المجلس ويمكنه أيضًا إقالتهم؛ كما يمتلك المجلس السلطة لتقييم الأداء، وتحديد التعويضات، وإلغاء الاستراتيجيات، واتخاذ قرارات رئيسية أخرى.
فيجب على الرؤساء التنفيذيين أن يولوا اهتمامًا أكبر لهذه العلاقة اليوم أكثر من أي وقت مضى، حيث إن القوانين والتنظيمات الجديدة، وقرارات المحاكم، ونشاط المساهمين قد منحت مجالس الإدارة القوة والثقة.
علاوة على ذلك، قد يكون لدى معظم أعضاء المجلس اتصالات قليلة سابقة مع الرؤساء التنفيذيين الجدد. حتى إذا تمت ترقيتهم من الداخل وكانوا سابقًا في المجلس، فإن تفاعل المديرين معهم كان على الأرجح نادرًا وقصيرًا. فيجب على الرئيس التنفيذي أن يقضي وقتًا في التعرف عليهم وتطوير الثقة في قدرتهم وحكمهم.
بينما يطور الرؤساء التنفيذيون علاقاتهم مع مجلس الإدارة، من الضروري أن يدركوا أن هؤلاء المديرين يجب ألا يُنظر إليهم كأصدقاء أو مقربين (على الرغم من أن بعضهم قد يتطور ليكونوا كذلك بمرور الوقت). بدلاً من ذلك، يجب عليهم رؤيتهم كمديرين يتحملون مسؤولية نجاح الشركة شخصياً. للتنقل بفعالية في هذه الديناميكية، ينبغي على الرؤساء التنفيذيين استثمار جهد كبير في بناء معرفتهم بالمديرين ورعاية هذه العلاقات. ويمكن تحقيق ذلك من خلال وسائل مختلفة، مثل إجراء اجتماعات فردية، وإرسال تحديثات دورية عبر البريد الإلكتروني حول تقدم الشركة، وتوفير المواد الخلفية ذات الصلة.
من خلال اعتماد هذا النهج، يحول الرؤساء التنفيذيون الفعالون اجتماعات مجلس الإدارة من مجرد تقديمات إلى مناقشات تفاعلية. وهذا يشجع بيئة تعاونية حيث يشعر المديرون بالانخراط والمشاركة. الرئيس التنفيذي الجديد الذي يعزز الانفتاح ويخلق فرصًا للتعاون مع المديرين من المرجح أن يكسب ثقتهم ودعمهم، مما يؤدي في النهاية إلى هيكل حوكمة أكثر فعالية وتحسين النتائج التنظيمية.
دلالات القيادة للرؤساء التنفيذيين
تجمع المفاجآت الخمسة دلالات مهمة ودقيقة حول كيفية تعريف الرئيس التنفيذي الجديد لدوره.
أولاً، ينبغي للرؤساء التنفيذيين أن يتعلموا كيفية إدارة السياق التنظيمي بدلاً من الانغماس في العمليات اليومية. فقيادة المنظمة بهذه الطريقة — بدلاً من الانشغال بالتفاصيل — قد تكون تجربة غير مريحة. أحد الرؤساء التنفيذيين صرح بأنه شعر في البداية بأنه “أكثر المسؤولين التنفيذيين عديمي الجدوى” على الرغم من السلطة الممنوحة له. فيجب على الرؤساء التنفيذيين أن يتعلموا كيفية التصرف بطرق غير مباشرة، من خلال وضع الاستراتيجيات والتواصل بها، وتأسيس عمليات فعالة، واختيار وتوجيه الأشخاص الرئيسيين، لتهيئة الظروف التي تساعد الآخرين في اتخاذ القرارات الصائبة. وفي الوقت نفسه، يجب عليهم تحديد النغمة وتعريف ثقافة المنظمة وقيمها من خلال أقوالهم وأفعالهم، مما يعني إظهار كيفية تصرف الموظفين.
ثانياً، يجب عليهم أن يدركوا أن المنصب لا يمنحهم الحق في القيادة، ولا يضمن ولاء المنظمة. يجب عليهم أن يكسبوا ويحافظوا باستمرار على التفويض الأخلاقي للقيادة. فيمكن أن يفقد الرؤساء التنفيذيون شرعيتهم بسهولة إذا كانت رؤيتهم غير مقنعة، أو إذا كانت أفعالهم متناقضة مع القيم التي يعلنون عنها، أو إذا بدت مصالحهم الشخصية تتجاوز مصلحة المنظمة. ويجب عليهم أن يدركوا أن النجاح يعتمد في نهاية المطاف على قدرتهم على جذب الالتزام الطوعي بدلاً من الطاعة المفروضة من الآخرين. في حين أن إتقان الأدوات التقليدية للإدارة قد أتاح لهم الحصول على وظيفة الرئيس التنفيذي، إلا أن هذه الأدوات وحدها لن تحافظ عليهم في المنصب.
أخيراً، يجب على الرؤساء التنفيذيين ألا ينغمسوا تمامًا في الدور. حتى لو اعتقد الآخرون أنهم يمتلكون قوة غير محدودة، إلا أنهم ما زالوا بشراً، فعدم إدراك ذلك سيؤدي إلى الغطرسة والإرهاق وتقليص مدة بقائهم في المنصب. فقط من خلال الحفاظ على توازن شخصي والبقاء متواضعين يمكن للرئيس التنفيذي تحقيق المنظور المطلوب لاتخاذ قرارات تصب في مصلحة الشركة وازدهارها على المدى الطويل.
